石家莊分公司通過實行項目管理改革，改變了傳統(tǒng)式的由領(lǐng)導(dǎo)確定并組建項目管理班子的“拉郎配”模式，推行項目經(jīng)理竟標(biāo)上崗，組建項目班子，由“要我管”變?yōu)椤拔乙堋钡哪Ｊ健Ｍ瑫r，職工工資由傳統(tǒng)的工長和項目經(jīng)理評定、分公司核定變?yōu)槁毠ぷ詧蠊べY等級、職工代表民主評議、主管工長和項目經(jīng)理評定、分公司把關(guān)的模式，減少了假冒工種、克服親情工資等級現(xiàn)象。極大地提高了職工的積極性，充分調(diào)動了管理人員的工作熱情，使得分公司取得了較好的效益。 為進一步適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展，細化項目承包，2007年又推行了工長竟標(biāo)上崗，試行了貨幣工資制。今年初，通過汲取兄弟單位的經(jīng)驗，實行了班組自主招工，全面推行貨幣工資制。
經(jīng)過這一段時間的運行，確保了項目管理工作抓在細處和實處，真實顯示出了管理者的主人翁態(tài)度，職工勞動積極性空情高漲，極大地提高了全員勞動生產(chǎn)率。
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